{"id":84160,"date":"2023-11-13T04:10:59","date_gmt":"2023-11-13T07:10:59","guid":{"rendered":"https:\/\/asmetro.org.br\/portalsn\/?p=84160"},"modified":"2023-11-13T03:42:11","modified_gmt":"2023-11-13T06:42:11","slug":"funcionarios-devem-dizer-sempre-a-verdade-aos-chefes","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/asmetro.org.br\/portalsn\/2023\/11\/13\/funcionarios-devem-dizer-sempre-a-verdade-aos-chefes\/","title":{"rendered":"Funcion\u00e1rios devem dizer sempre a verdade aos chefes?"},"content":{"rendered":"
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A f\u00e1bula moral A roupa nova do rei<\/i>, de Hans Christian Andersen, ilustra o dilema entre lisonjear ou dizer a verdade a quem est\u00e1 no poder. Todos conhecemos a hist\u00f3ria: um governante pomposo desfila nu diante do seu povo, que o aclama e admira por usar o melhor terno. Na realidade, s\u00e3o todos bajuladores e mentirosos. \u00c9 preciso uma crian\u00e7a no meio da multid\u00e3o para expor a verdade e gritar que, na realidade, o rei estava nu.<\/div>\n<\/section>\n
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Cego pela adula\u00e7\u00e3o<\/strong><\/h4>\n<\/div>\n
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Poucos de n\u00f3s somos imunes \u00e0 bajula\u00e7\u00e3o e os poderosos n\u00e3o s\u00e3o exce\u00e7\u00e3o. Parece que o exerc\u00edcio do poder, tanto na esfera p\u00fablica como na privada, infunde vaidade e arrog\u00e2ncia, e confunde e cega para a verdade.<\/p>\n<\/div>\n

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Alguns CEOs e outros altos funcion\u00e1rios gostam muito de seguir protocolos e de receber a rever\u00eancia que acreditam merecer. Tamb\u00e9m \u00e9 verdade que elogiar o chefe cria uma boa imagem da empresa, pois o prest\u00edgio dos patr\u00f5es est\u00e1 diretamente relacionado com a reputa\u00e7\u00e3o da institui\u00e7\u00e3o que dirigem e, em certa medida, eles e o seu cargo s\u00e3o indissoci\u00e1veis.<\/p>\n<\/div>\n

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O problema surge quando os chefes acreditam que s\u00e3o honrados por quem s\u00e3o e n\u00e3o pelo que representam. Uma situa\u00e7\u00e3o em que esta arrog\u00e2ncia geralmente se manifesta \u00e9 quando um executivo \u00e9 apresentado em um evento p\u00fablico. Alguns esperam falas cheias de auto elogios, mas acredito que pessoas verdadeiramente importantes, pelo cargo ou carreira, dispensam apresenta\u00e7\u00f5es.<\/p>\n<\/div>\n

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Para ser sincero, n\u00e3o me considero um grande exemplo de humildade, mas acho que voc\u00ea causa melhor impress\u00e3o sendo discreto nas apresenta\u00e7\u00f5es. Um ex-mentor \u2013 que, apesar de suas muitas realiza\u00e7\u00f5es, sempre evitou elogios \u2013 me ensinou que quando voc\u00ea se sente lisonjeado, \u00e9 uma boa ideia se perguntar: \u201cEles est\u00e3o falando de mim?\u201d<\/p>\n<\/div>\n

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\"chefe
CR\u00c9DITO,GETTY IMAGES<\/figcaption><\/figure>\n<\/div>\n<\/figure>\n
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Pompa acad\u00eamica<\/strong><\/h4>\n<\/div>\n
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Curiosamente, a pompa que associamos aos altos cargos n\u00e3o afeta apenas as empresas ou administra\u00e7\u00e3o p\u00fablica.<\/p>\n<\/div>\n

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Isso tamb\u00e9m acontece no mundo acad\u00eamico. Durante meu primeiro ano como presidente da IE University quis visitar v\u00e1rios colegas de universidades americanas para apresentar nosso projeto e estabelecer relacionamentos.<\/p>\n<\/div>\n

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Fiquei especialmente chocado com a agenda que a equipe presidencial de uma institui\u00e7\u00e3o de prest\u00edgio preparou para mim: \u201c11h00-11h05: Breve sauda\u00e7\u00e3o na porta do gabinete do presidente\u201d.<\/p>\n<\/div>\n

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Ainda hoje brinco sobre o protocolo daquela ocasi\u00e3o, mas como resultado dessa experi\u00eancia, decidi mostrar o mesmo n\u00edvel de respeito a todas as pessoas que encontro, independentemente de seu cargo, e evitar a condescend\u00eancia que algumas pessoas percebem nas figuras de autoridade.<\/p>\n<\/div>\n

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Usar o senso de humor sempre ajuda nessas circunst\u00e2ncias. Sempre que posso procuro responder diretamente \u00e0s mensagens e solicita\u00e7\u00f5es que recebo. Considero uma boa ideia, e at\u00e9 saud\u00e1vel, manter canais de comunica\u00e7\u00e3o abertos com pessoas dentro e fora da organiza\u00e7\u00e3o, e de diferentes n\u00edveis e gera\u00e7\u00f5es.<\/p>\n<\/div>\n

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Completamente honesto<\/strong><\/h4>\n<\/div>\n
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Voltando \u00e0 quest\u00e3o de at\u00e9 que ponto voc\u00ea deve ser honesto com seu chefe, em termos de boas pr\u00e1ticas de gest\u00e3o a resposta deveria ser: completamente.<\/p>\n<\/div>\n

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Afinal, os funcion\u00e1rios s\u00e3o contratados para dar sua opini\u00e3o profissional honesta, principalmente se acreditarem que ela \u00e9 relevante para a empresa, mesmo que isso incomode o chefe.<\/p>\n<\/div>\n

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\u00c9 uma quest\u00e3o de cumprimento, de profissionalismo.<\/p>\n<\/div>\n

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No entanto, muitos de n\u00f3s sabemos por experi\u00eancia pr\u00f3pria que, regra geral, os chefes n\u00e3o gostam de ser contrariados e aceitam de forma errada cr\u00edticas ou opini\u00f5es que v\u00e3o contra o seu julgamento, especialmente se isso ocorrer em uma reuni\u00e3o com outras pessoas. Em geral, os chefes veem a contradi\u00e7\u00e3o como um questionamento da sua autoridade.<\/p>\n<\/div>\n

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Quando pergunto aos meus alunos de estrat\u00e9gia \u2013 que normalmente s\u00e3o executivos com mais de cinco anos de experi\u00eancia em gest\u00e3o e de diferentes pa\u00edses \u2013 sobre os atributos ideais de um executivo, uma das respostas mais frequentes \u00e9 que \u201cdevem ser bons ouvintes.\u201d<\/p>\n<\/div>\n

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Penso que isto indica um desejo de uma abordagem mais aberta por parte dos gestores, para poder falar honestamente com eles. A resposta tamb\u00e9m reflete a compreens\u00e3o de que a tomada de decis\u00f5es exige ouvir uma vasta gama de pontos de vista.<\/p>\n<\/div>\n

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\"ilustra\u00e7\u00e3o
CR\u00c9DITO,GETTY IMAGES<\/figcaption><\/figure>\n<\/div>\n<\/figure>\n
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Sempre seja cuidadoso<\/strong><\/h4>\n<\/div>\n
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Benjamin Franklin, um dos pais da independ\u00eancia americana, era a favor da prud\u00eancia e de n\u00e3o dizer sempre o que se pensa porque, na sua experi\u00eancia, qualquer tipo de cr\u00edtica sempre ofende o receptor.<\/p>\n<\/div>\n

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Franklin foi o primeiro embaixador dos Estados Unidos em Paris e possivelmente a sua experi\u00eancia diplom\u00e1tica o levou a ser cauteloso na forma e nas palavras.<\/p>\n<\/div>\n

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Em sua autobiografia, Franklin observa: \u201cQuando algu\u00e9m dizia algo que eu considerava um erro, neguei a mim mesmo o prazer de contradiz\u00ea-lo\u201d.<\/p>\n<\/div>\n

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A modera\u00e7\u00e3o de Franklin me lembra a observa\u00e7\u00e3o de um coach que trabalhou para CEOs de diversas empresas: o feedback negativo, mesmo que seja construtivo, justificado e comunicado com tato, \u00e9 frequentemente rejeitado.<\/p>\n<\/div>\n

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Apenas alguns os recebem positivamente. Algo que, por outro lado, demonstra uma enorme intelig\u00eancia emocional.<\/p>\n<\/div>\n

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Dist\u00e2ncia de poder e debate<\/strong><\/h4>\n<\/div>\n
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A possibilidade de contradizer ou criticar o patr\u00e3o, mesmo em privado e com boas inten\u00e7\u00f5es, pode ser ainda mais complicada por fatores culturais.<\/p>\n<\/div>\n

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O Jap\u00e3o \u00e9 refer\u00eancia de dist\u00e2ncia m\u00e1xima do poder (como s\u00e3o o tratamento, as formalidades, a intera\u00e7\u00e3o nas reuni\u00f5es e os protocolos de relacionamento entre chefes e subordinados), enquanto os Estados Unidos e os pa\u00edses escandinavos s\u00e3o exemplos de dist\u00e2ncia m\u00ednima de poder.<\/p>\n<\/div>\n

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Como esperado, a cultura dos pa\u00edses com menor dist\u00e2ncia do poder incentiva o debate aberto e at\u00e9 mesmo a cr\u00edtica ou a dissid\u00eancia em rela\u00e7\u00e3o aos superiores.<\/p>\n<\/div>\n

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Estudos contempor\u00e2neos mostram que seguir o exemplo dos superiores, e at\u00e9 bajul\u00e1-los, pode ser bom para a carreira.<\/p>\n<\/div>\n

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Al\u00e9m disso, confiar exclusivamente no desempenho ou no valor pessoal n\u00e3o \u00e9 garantia de promo\u00e7\u00e3o.<\/p>\n<\/div>\n

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\"ilustra\u00e7\u00e3o
CR\u00c9DITO,GETTY IMAGES<\/figcaption><\/figure>\n<\/div>\n<\/figure>\n
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No entanto, pesquisas tamb\u00e9m revelam que os bajuladores em s\u00e9rie s\u00e3o frequentemente criticados por seus colegas, algo que tamb\u00e9m pode funcionar contra eles a longo prazo.<\/p>\n<\/div>\n

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Os resultados desta pesquisa e os coment\u00e1rios dos meus alunos sugerem que a bajula\u00e7\u00e3o n\u00e3o \u00e9 um problema apenas dos subordinados e que pelo menos metade da responsabilidade recai sobre os pr\u00f3prios chefes.<\/p>\n<\/div>\n

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O rei \u00e9 respons\u00e1vel por sua nudez, mesmo que queira culpar os outros.<\/p>\n<\/div>\n

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O mesmo vale para CEOs que incentivam o puxa-saquismo.<\/p>\n<\/div>\n

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Por um lado, distorcem a natureza do debate nas reuni\u00f5es de gest\u00e3o, onde o princ\u00edpio orientador deveria ser \u201cnada pessoal, apenas neg\u00f3cios\u201d. Por outro lado, comprometem o funcionamento da pr\u00f3pria empresa, o exame objetivo dos seus resultados, a identifica\u00e7\u00e3o das falhas e suas causas e a corre\u00e7\u00e3o dessas falhas.<\/p>\n<\/div>\n

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O conselho de Maquiavel<\/strong><\/h4>\n<\/div>\n
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Um pensador particularmente recomendado \u00e9 Nicolau Maquiavel. A sua filosofia \u00e9 uma express\u00e3o do pragmatismo absoluto necess\u00e1rio para permanecer no poder, independentemente de qualquer preocupa\u00e7\u00e3o moral. Portanto, vale a pena acatar suas sugest\u00f5es sobre como obter os melhores conselhos dos subordinados e evitar lisonjas:<\/p>\n<\/div>\n

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\u201cA \u00fanica maneira de se proteger dos bajuladores \u00e9 as pessoas entenderem que dizer a verdade n\u00e3o te ofende. Por\u00e9m, quando todos se sentem livres para lhe dizer a verdade, o respeito por voc\u00ea diminui. Portanto, um pr\u00edncipe s\u00e1bio deve seguir um terceiro caminho, escolhendo os homens s\u00e1bios de seu estado e dando-lhes apenas a liberdade de lhe dizer a verdade, e apenas sobre as coisas que pergunta e sobre nenhuma outra. No entanto, voc\u00ea deve question\u00e1-los sobre tudo e ouvir suas opini\u00f5es, para ent\u00e3o tirar suas pr\u00f3prias conclus\u00f5es. Com esses conselheiros, separada e coletivamente, voc\u00ea deve se comportar de tal forma que cada um deles saiba que quanto mais livremente falar, mais ser\u00e1 preferido. Fora deles, voc\u00ea n\u00e3o deve ouvir ningu\u00e9m, seguir o que foi resolvido e se manter fiel \u00e0s suas decis\u00f5es. Quem faz o contr\u00e1rio ou \u00e9 derrotado pelos bajuladores, ou muda de ideia tantas vezes que riem dele.\u201d<\/p>\n<\/div>\n

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Com a experi\u00eancia e a idade, alguns gestores podem se tornar fechados \u00e0s opini\u00f5es e ideias dos outros, embora tamb\u00e9m existam jovens l\u00edderes impetuosos e arrogantes que rejeitam a ajuda externa. Maquiavel tem raz\u00e3o: estar aberto aos conselhos dos s\u00e1bios aumenta as chances de sucesso no poder.<\/p>\n<\/div>\n

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Santiago I\u00f1iguez de Onzo\u00f1o \u00e9 presidente IE University<\/figcaption><\/figure>\n

*Este artigo foi publicado no <\/i>The Conversation<\/i> e reproduzido aqui sob a licen\u00e7a Creative Commons. <\/i>Clique aqui para ler a vers\u00e3o original em espanhol<\/i><\/a><\/span>.<\/i><\/p>\n

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Cr\u00e9dito: Santiago I\u00f1iguez de Onzo\u00f1o \/ <\/span><\/span>The Conversation , BBC Brasil – @ dispon\u00edvel  na internet 13\/11\/2023<\/span><\/strong><\/p>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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