Andrew Silvernail cresceu em uma cidade pequena no Estado americano do Maine onde o jornal local era um dos poucos negócios existentes.
Tornar-se CEO de uma companhia internacional jamais passou pela sua cabeça. Ele planejava ser médico. “Eu nem sequer sabia o que era um negócio”, disse. “Não é brincadeira.”
Silvernail foi picado pelo mosquito dos negócios na universidade, após ajudar um empresário local e dono de um negócio familiar a se lançar na carreira política. “Ele era uma pessoa incrível, movida por seus valores”, afirma. “Tinha um senso de missão e tentava melhorar a vida das pessoas”.
Mais tarde, enquanto trabalhava como analista em uma empresa financeira, conheceu o executivo de uma outra companhia que lhe disse que ele deveria ter um negócio próprio. Na época, deixou a ideia de lado – conhecia o estilo autocrático de liderança de muitos CEOs famosos e não gostava disso.
Com o tempo, porém, Silvernail percebeu que as ideias das pessoas sobre o que faz um CEO bem-sucedido às vezes estão erradas. Agora, ele comanda a IDEX Corporation, uma companhia no valor de U$ 8,6 bilhões (R$ 26 bilhões) que desenvolve produtos para a agricultura, prevenção de incêndios e ramos da saúde.
Não importa se você é introvertido ou extrovertido ou se tem muito carisma, diz ele. O que importa é como você trata seus funcionários, o propósito do seu negócio e a humildade.
“Há muitos mitos poderosos a respeito do que faz um CEO ser bom”, afirma. “Algumas percepções ainda estão erradas, mas algumas estão começando a morrer.”
Silvernail não é o único executivo de sucesso que já teve suas credenciais de liderança questionadas. De acordo com uma pesquisa feita pela ghSMART, uma consultoria de administração baseada em Chicago, há muitas ideias erradas sobre o que está por trás de um bom líder – muitas delas derrubadas pelo estudo.
Isso, avalia, fez muitos executivos em potencial pensarem duas vezes sobre tentar conseguir aquela posição de destaque.
“Você pode pensar que ninguém apostaria que você se tornaria um CEO em 10, 20 anos”, diz Elena Lytkina Botelho, parceira da ghSMART e fundadora do The CEO Genome Project, um estudo de dez anos que avaliou milhares de CEOs para determinar o que faz um líder se tornar bem-sucedido. “O que descobrimos é encorajador no sentido de que pessoas com origens simples podem chegar até o topo”, afirma.
Confira cinco mitos apontados pelo estudo.
Mito 1: CEOs precisam ser carismáticos
Uma das ideias mais comuns sobre um bom líder de uma empresa é que eles precisam esbanjar carisma. Pense no ex-chefe da multinacional americana General Electric Jack Welch ou Steve Jobs, da Apple, personalidades enormes que poderiam comandar um rebanho devoto. É algo que muitos headhunters ou conselhos de empresas procuram em um CEO.
“Eu tive conversas com membros de conselhos que gostavam de um CEO em potencial, mas se preocupavam com o fato de ele ser introvertido”, diz Botelho.
Só que, no fim das contas, carisma é superestimado. Quando Botelho olhou para que tipos de CEO superavam as expectativas dos conselhos, os introvertidos se davam melhor que os extrovertidos. Ou seja: ao contratar o candidato excessivamente confiante, em parte porque eles vão bem na entrevista, muitas companhias podem estar cometendo um erro.
“Ser mais confiante e agradável faz com que você tenha mais chances de ser contratado para aquele cargo, mas isso não tem relação com a performance”, diz a especialista.
Mito 2: CEOs não devem admitir quando erram
Muitos CEOs têm dificuldade de assumir um erro terrível. Alguns veem fracasso como sinal de fraqueza, outros se preocupam como investidores ou membros do conselho podem reagir.
O fracasso, porém, é a chave do sucesso. Botelho descobriu que quase todos os CEOs cometeram erros consideráveis, sendo que 45% deles erraram tão gravemente que isso lhe custou seu emprego ou virou um enorme obstáculo para sua empresa. Entre os candidatos que prejudicaram sua carreira ou quase destruíram um negócio, 78% acabaram conseguindo uma posição excelente.
Os que admitiram seus erros e aprenderam com eles também foram os que tiveram a melhor performance. “Essas são as pessoas que podem dizer ‘isso não deu certo, foi um desastre, mas por outro lado eu posso lhe dizer o porquê”, afirma ela. “Candidatos mais fracos tendem a culpar os outros ou deixar as coisas sem explicações, e isso faz com o que o aprendizado seja mais difícil.”
Mito 3: CEOs precisam ter experiência em um setor em particular
Não ter trabalhado em uma certa indústria não deveria ser motivo para excluir alguém de uma cargo alto, diz Alison Ryan, diretora de serviços ao cliente da empresa de headhunters Executive Headhunters em Southampton, no Reino Unido.
“Conselhos de empresas muitas vezes acham que um CEO precisa ter experiência no seu setor específico, mas descobrimos que pode ser positivo vir de uma indústria diferente”, afirma ela.
Em muitos casos, pessoas de outro setor podem trazer uma perspectiva e habilidades novas ou ideias diferentes para uma companhia. “Eles podem aplicá-las sem ideias preconcebidas”, explica.
Especialidade na indústria é algo que pode ser aprendido, avalia Ryan. Ter uma série de experiências e habilidades mais sensíveis, como gerir bem a equipe, e saber resolver problemas pode ser mais vantajoso do que saber todos os detalhes de um setor.
Mito 4: CEOs devem ser autocráticos
Muitas pessoas pensam que CEOs precisam ser cruéis, uma ideia popularizada por Jack Welch, da GE. Todo ano, ele dividiria sua força de trabalho em três caixas: 20% dos trabalhadores com a melhor performance seriam elogiados com louvor, os 70% do meio receberiam treinamento e os 10% restantes seriam sumariamente demitidos.
À medida que Silvernail conheceu mais CEOs em seu trabalho como analista financeiro e executivo em ascensão, percebeu que a gestão autocrática era prejudicial para o sucesso do negócio.
“A maioria das pessoas não são tão capazes quanto Jack Welch, então quando elas assumem alguns elementos da sua personalidade ou quando os comportamentos são construídos no vácuo, o prejuízo é grande”, diz. “Há uma ideia de que intimidação é liderança.”
Enquanto CEOs bem-sucedidos são decididos – ghSMART descobriu que as pessoas que eram vistas assim tinham 12 vezes mais chances de ter boa performance como executivas – e tomam decisões com convicção, eles muitas vezes não estão tirando conclusões que caíram do céu. Os mais exitosos ouvem as sugestões de funcionários, conselhos e acionistas.
Por mais que eles não possam ser muito delicados nem muito duros – você não pode agradar todos, nem ser um ditador -, há um meio termo do qual saem os melhores resultados.
“Pense em um CEO como o condutor de uma orquestra”, diz Botelho. “Você precisa ter a habilidade para engajar as partes interessadas rumo ao melhor para a companhia sem ser muito extremo em uma direção ou em outra.”
Mito 5: CEOs devem ter uma educação de excelência
Outro mito é que você deve ter se formado em Harvard ou Oxford para ser um CEO de sucesso. Na verdade, apenas 7% dos CEOs com as melhores performances nos estudos do The CEO Genome Project tiveram uma educação em universidades da Ivy League, enquanto 8% deles nem sequer se formaram em uma universidade.
Jill Wight, diretor da companhia de investimentos The Carlyle Group, contratou muitos CEOs para empresas nas quais sua firma investe e concorda que um diploma de uma universidade de renome não determina performance. “Um forte poder intelectual” é um pré-requisito para o sucesso, diz ela, não a instituição em que você se formou. “Ter um diploma é positivo, mas a falta de um não é negativo por si só.”
Um diploma de uma universidade de renome é ainda menos importante no Reino Unido, afirma Ryan, onde a classe social, não a inteligência, geralmente determina quem vai para as melhores universidades. As pessoas sabem que onde você se forma não reflete quão esperto ou especializado você é.
“No Reino Unido, não se pensa que só porque você tem um certo nível de inteligência você seguiria um caminho específico na educação superior”, diz ela. “Há muitos outros fatores que determinam para onde vão as pessoas.”
Para Silvernail, que é um CEO de alta performance segundo Botelho, ser um executivo bem-sucedido depende de três coisas: tornar melhor a vida das partes interessadas – isto é, acionistas, funcionários e a comunidade como um todo -, entender de verdade o negócio em que se está e ser voltado para as pessoas.
“Eu quero ser capaz de ser ótimo”, afirma ele. “Esse é meu trabalho – criar um ambiente em que as pessoas possam dar o seu melhor todos os dias.”
- Leia a versão original desta matéria (em inglês) no site da BBC Capital
